Turismo in Sardegna: la vera sfida è governare la complessità_di Giuseppe Melis Giordano

Il destination management è un tema sempre più evocato, ma ancora poco compreso nella sua reale portata. È da questa consapevolezza che ha preso avvio l’incontro promosso nei giorni scorsi dal Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università di Cagliari, in collaborazione con il Corso di laurea in Management delle Destinazioni e del Turismo Culturale e ASSIDEMA.

Un momento di confronto tra mondo accademico, istituzioni e operatori su una questione centrale: come governare il turismo nei territori, andando oltre la semplice promozione.

Il punto di partenza è chiaro: il turismo non è solo una questione di flussi, ma riguarda il modo in cui un territorio definisce la propria identità, si organizza e costruisce la propria capacità di competere, mantenendo equilibrio con le comunità locali.

Uno degli aspetti più rilevanti emersi nel corso dell’incontro riguarda proprio il superamento di una visione riduttiva del turismo. Non si tratta solo di aumentare presenze, ma di programmare e governare i flussi, comprendendo come questi incidano su infrastrutture, servizi, ambiente e qualità della vita dei residenti. In Sardegna, dove nei mesi estivi la popolazione può raddoppiare o triplicare, queste dinamiche sono particolarmente evidenti.

Ma parlare di “sistema” non basta. Il turismo è un sistema complesso, caratterizzato da una pluralità di attori – imprese, istituzioni, cittadini – che interagiscono tra loro generando effetti non sempre prevedibili. Ed è proprio questa complessità che rende il tema della governance particolarmente delicato.

In questo senso, è fondamentale distinguere tra territorio e destinazione. Un territorio non è automaticamente una destinazione turistica: lo diventa attraverso un processo che richiede visione, coordinamento e capacità di coinvolgere gli attori locali. Il territorio, infatti, non è solo uno spazio fisico, ma un insieme di relazioni, identità e valori condivisi, di cui imprese, istituzioni e cittadini sono parte integrante.

Diventare “destinazione” significa allora fare un passo in più: costruire una visione comune e tradurla in esperienze, servizi e prodotti coerenti. Senza questo passaggio, il rischio è la frammentazione: tante iniziative scollegate, che finiscono per indebolire la competitività complessiva.

All’interno di questo quadro, la letteratura distingue tra modelli diversi di destinazione. Da un lato, quelle di tipo “corporate”, come la Costa Smeralda o i grandi resort integrati, dove esiste un centro decisionale forte che orienta le scelte. Dall’altro, le destinazioni “community”, che rappresentano la gran parte dei territori sardi e italiani, dove non esiste un unico decisore e la sfida è far dialogare e coordinare attori autonomi, costruendo visioni condivise.

È proprio qui che emergono anche i limiti di molti modelli organizzativi. Nel dibattito è stata evidenziata la tendenza, in alcuni casi, a costruire strutture formalmente complesse, talvolta farraginose, con proliferazione di ruoli e attività, ma con scarsa capacità di incidere sui processi reali, soprattutto quando manca una reale integrazione tra pubblico e privato. Creare nuove strutture, da solo, non basta: servono competenze e capacità di gestione.

In questo contesto si inserisce la figura del destination manager, sempre più centrale nel dibattito. Non è un semplice promotore, ma una figura di coordinamento, chiamata a mettere in relazione istituzioni, imprese e comunità locali. Una metafora efficace è quella del “direttore d’orchestra”: non impone le scelte, ma crea le condizioni affinché il sistema funzioni in modo armonico. Il suo compito non è sostituirsi agli attori del territorio, ma favorire il dialogo, costruire visioni condivise e rendere coerenti le azioni.

Nel corso dell’incontro è stato presentato anche il nuovo modello di governance turistica della Sardegna, illustrato dall’assessore regionale al Turismo. Il punto di partenza è il riconoscimento di alcune criticità strutturali: frammentazione territoriale, scarsa integrazione tra promozione e prodotto, debole collaborazione tra pubblico e privato.

La proposta punta a un cambio di paradigma: passare da un sistema amministrato a una destinazione gestita. Il modello si articola su tre livelli: uno strategico, guidato dalla Regione; uno operativo, con una DMO regionale; e uno territoriale, con DMO locali, chiamate a rendere concreta l’esperienza turistica.

Al di là degli aspetti organizzativi, ciò che emerge con forza è che la costruzione di una destinazione è soprattutto una sfida culturale. Non si tratta solo di migliorare il coordinamento, ma di cambiare il modo stesso di pensare il territorio e il suo sviluppo.

Questo implica superare logiche individualistiche e modelli decisionali ripetitivi, che tendono a riproporre gli stessi approcci e, spesso, gli stessi risultati. Innovare significa anche aprire i processi decisionali a una maggiore pluralità di attori, competenze, generi e generazioni, mettendo in discussione equilibri consolidati.

È qui che si gioca il futuro dei territori. Il messaggio che emerge è chiaro: il turismo non può essere gestito come un settore isolato, ma deve essere governato come parte di un sistema complesso.

In questo scenario, il destination manager non è un vertice gerarchico, ma un facilitatore. Perché una destinazione non si governa dall’alto: si costruisce insieme, oppure non si costruisce affatto.